Перекладацькі сервіси на Олімпійських іграх 1972 року

Зовсім скоро у Ріо відкриються Олімпійські ігри 2016, а ми вирішили відкрити завісу та розповісти про роботу перекладачів у цей період. За приклад взято Ігри 1972 року.

За останні роки багато різноманітних галузей лінгвістики часто описувалось у професійних журналах. І все ж таки, ніхто до цих пір не намагався сформувати професійний профіль людини, завдяки бажанню якої до досконалості, ми називаємо керівником відділу перекладацьких послуг. Тому необхідно описати цю галузь, так як розуміння проблематики та мотивації цієї спеціалізації матиме все більше значення для лінгвістів. Причиною цього є зростаючий попит на перекладацькі послуги серед національних та приватних компаній . 

Це – чоловіки та жінки, які “продають” продукт своїх колег клієнту, надаючи свої послуги не лише роботодавцям з відділу перекладацьких послуг, але й своїм колегам – практикуючим лінгвістам, чиї інтереси вони представляють. Не враховуючи лише декілька винятків, практичний досвід роботи усним та письмовим перекладачем, вчителем мови (бажано всі три) є частиною їхнього робочого досвіду, без якого вони не можуть працювати так ефективно. Відділ перекладацьких послуг, який було створено спеціально для Олімпійських ігор 1972 року в Мюнхені, може слугувати чудовим прикладом для розгляду сфери перекладів загалом, окрім того завдяки ньому можна чудово побачити що варто і що не варто робити в професії. До того ж, так як ми не можемо прогнозувати майбутній вплив цієї статті, мовній спільноті випадає чудова можливість довести, що «мовна функціональність» – неправильна. 

Загальні положення 

Організатори Олімпійських ігор 1972 року мали на меті зробити їх кращими в порівнянні з попередніми, у яких атлети хоча й змагалися між собою, але була помітна відсутність адекватної комунікації між ними. Головним завданням організаторів було зниження мовного бар’єру, згідно з яким вони могли досягти нового рівня, не витрачаючи при цьому великих коштів. Тож багато років по тому, вражаюча співпраця професійних лінгвістів та поліглотів має знову відбутись у Мюнхені – 90 синхроністів, 270 додаткових перекладачів та послідовних перекладачів, 1500 обслуговуючого персоналу, кожен з яких володіє 2 мовами. Близько 5 млн. слів друкованої літератури буде опубліковано англійською, німецькою, французькою, іспанською та російською, більше того – деякі публікації вже надруковано мінімум 20 мовами. Організатори погодились на цю ризиковану справу, повністю ігноруючи поради лінгвістів, а якби вони прислухалися до них –то ніколи не прийняли б пропонованих послуг, які, звичайно, були далеко не дешевими - але це саме той неприємний момент, який їх очікував далі.

Саме на цьому ранньому етапі вирішальним фактором є ретельно відібрані перекладачі, які будуть займатись подальшим перекладом. Більшість фатальних помилок допускаються під час попередньої фази планування роботи. Вирішальним фактором є бажання виконати занадто амбіційні плани, маючи при цьому обмежений бюджет. Існує тенденція недооцінювати вартість перекладу, співробітників та час, який необхідний для створення друкованої літератури іноземними мовами, а також зарплату, яку треба платити професійним перекладачам. Таким чином, першим та найнеприємнішим завданням лінгвіста є узгодження програми та фінансування. Якщо перекладач не задоволений рівнем фінансування, або ж не має можливості внести поправки у програму задля досягнення прийнятного рівня фінансування – йому краще відразу відмовитись від цієї роботи. Саме тут і починається найголовніша функція лінгвіста – безкінечне завдання постійного «просвітлення» свого клієнта. Спокійне пояснення лінгвістичних вимог і, де необхідно, жорсткі переговори задля досягнення адекватних умов та улагодження фінансової сторони питання. Ось дві умови, які треба задовольнити перед тим, як лінгвіст погоджується приступати до роботи:

1. адекватний бюджет для виконання поставленого завдання;
2. абсолютний контроль будь-якого лінгвістичного аспекту всього завдання, навіть працевлаштування лінгвістичного персоналу будь-яким іншим відділом, окрім власне перекладацького. 

В той час, коли перша вимога є повністю зрозумілою, друга вимагає подальшого вивчення. В організації, котра має міжнародні зв’язки, навряд чи є хоча б якась робота, не пов’язана з іноземними мовами. Якщо в них не буде єдиного відповідального органу – їх безсумнівно очікує безліч проблем. Організаційний комітет Олімпійських ігор 1972 року (де ця вимога не була виконана) служить чудовим прикладом того, як не треба робити. Письмові та усні перекладачі мають працювати виключно у відділі іноземних мов такої організації. Якщо оперативні відділи мають повноваження наймати свій власний перекладацький персонал, буде неможливо підтримувати стандарти якості, до того ж такого роду практика є не продуктивною. Перекладачі, які працювали у децентралізованому оточенні, ніколи не мали постійного робочого навантаження. Лише їхнє залучення у центральну робочу систему, обслуговуючи усіх замовників у межах організації, дасть можливість для економічно-вигідного працевлаштування цих високопрофесійних та не дешевих спеціалістів. Звичайно, за таких умов обов’язково має бути часовий пріоритет робочого навантаження – це означає, що деяких замовників будуть обслуговувати не так швидко, як вони цього хотіли. З цього випливає, що їм вигідніше наймати свій власний мовний персонал. Якщо подібного роду діяльність дозволена, директор департаменту перекладацьких послуг матимите купу проблем. Якщо він не зможе вирішити ці проблеми, йому доведеться покинути роботу, так як буде важко контролювати якість текстів іноземною мовою на відповідному рівні. Вся прикрість полягає в тому, що певні продукти такого децентралізованого мовного персоналу (наприклад, будь-який друкований матеріал) повинні бути передані йому для подальшого схвалення. Але досвід показує, що такі вимоги дуже часто ігнруються в умовах дефіциту часу. Якщо матеріали такої низької якості з’являються в друкованому вигляді, то вже немає сенсу пояснювати свою непричетність до них. Організація просто засудить такого роду дії зі сторони керівника. Звичайно, якщо він все таки захоче втілити в життя такий проект, йому доведеться ретельно слідкувати за роботою кожного виробничого відділу в межах допустимих (часом не зовсім допустимих) часових рамок. Це, в свою чергу, може бути причиною певного тиску на його перекладачів, котрі можуть бути незадоволені таким розвитком подій. 

Контроль над лінгвістичними послугами включає багато галузей, які лише опосередковано пов’язані із самим феноменом перекладу. Лінгвістові не слід чекати, доки його проконсультує замовник, який в свою чергу часто має схильність просто забувати про вплив, який мова має на їхній проект. Один такий приклад скоро стане відомим громадськості завдяки Олімпійським іграм 1972 року. Людям доведеться блукати Олімпійськими місцями, керуючись лише тримовними знаками, на яких французькі (іноді навіть англійські) скорочення будуть передані незвично. Причиною цьому були таблички (з надзвичано довгим терміном поставки), які були замовлені спеціально під німецьку систему письма. Ніхто тоді і подумати не міг, що французькі чи англійські еквіваленти просто не підійдуть по довжині. Лінгвістичною думкою як і раніше ніхто не цікавився, аж доки не прийшов час робити написи на знаках – але вже було трохи запізно. Взагалі-то, в будь-якій міжнародній програмі, навряд чи є хоч якийсь аспект, що не має відношення до іноземних мов. Добровільним завданням лінгвіста є упевнитися, що його думка береться до уваги, так як його порада має велике значення. Факт того, що замовник не проконсультувався з перекладачем заздалегідь, не вбереже перекладача від подальших проблем. 

Попереднє планування

Автор статті приймав участь в олімпійських приготуваннях на досить пізній стадії – за 10 місяців до початку ігор. На той момент організаційний комітет існував вже 3 роки. Зазвичай, лінгвіст повинен вливатися у роботу того, чи іншого міжнародного проекту з перших днів. Ось декілька важливих сфер діяльності, де його порада може зекономити організаторам і час, і гроші: 

• Пояснення необхідних зусиль перекладачів;
• Узгодження програми та доступного фінансування (простіше кажучи – кожна запропонована іноземна мова буде коштувати таку-то суму грошей, якщо коштів недостатньо – кількість мов треба скоротити);
• Встановлення зрозумілих продуктивних графіків для багатомовних публікацій (більшість організаторів мають схильність недооцінювати часові рамки, які необхідні для випуску друкованого матеріалу іноземною мовою; саме лише виправлення пробних друків може сильно затримати процес випуску);
• Встановлення організаційної структури для ефективної роботи відділу іноземних мов;
• Встановлення процедур нагляду за операційними відділами, що піддаються впливові іноземних мов.

Саме під час цієї початкової фази лінгвіст зможе адекватно оцінити шанси мовної програми на успіх чи поразку. Якщо він зможе переконати інших учасників у свої правоті, у тому, що йому варто платити гроші за консультації – він зможе безперешкодно виконувати свою роль у програмі без будь-яких втручань, які в іншому випадку можуть стати його нічним кошмаром.

Як тільки початковий план завершено, наступним завданням є працевлаштування професійного персоналу. Як правило, конференційні перекладачі користуються найбільшим попитом, коли мова йде про міжнародну програму. Перекладацький персонал знаходиться на другому місці – а саме, коли треба вирішувати організаційні питання. У випадку Організаційного комітету Олімпійських ігор цей порядок не був дотриманий. Під час підготовчої фази процес вимагав виключно перекладацьких послуг, особливо увага була зосереджена на упорядкуванні велетенських томів іноземних публікацій. Перекладачі не залучались до роботи аж до початку самих Ігор.

Перекладацький штат

Організація ефективного Департаменту перекладацьких послуг починається з працевлаштування редакторів, які в свою чергу повинні бути носіями мови, яка є мовою перекладу. Редактор (або коректор) – досвідчений перекладач, який може редагувати матеріали іншого перекладача для подальшого випуску матеріалів, які йтимуть у друк. Зрозуміло, що це – ключові особи відділу перекладів. Їхня репутація повністю залежить від професійного володіння іноземною мовою. Першим треба шукати редактора, йому потрібно надати повноваження наймати своїх власних перекладачів, як правило цей показник становить 3-4 перекладачі на 1 редактора.

Переклад та випуск друкованого матеріалу – це командна робота. В цьому не має бути жодного сумніву, але певні складнощі, пов’язані з переконанням замовників у їхній важливості, все-таки зустрічаються. Наприклад, рекламники точно не захочуть друкувати матеріал копірайтерів без поглибленого вивчення та консультацій. В той самий час, вони без жодних зволікань надрукують матеріал будь-якого перекладача, навіть не моргнувши оком. Коли їм скажуть, що матеріал перекладено погано, вони кинуться шукати кращого перекладача, але будуть знову і знову розчаровані. Так буде відбуватись до тих пір, доки вони не втратять останню краплю самоповаги, тому що все що їм треба для прийнятної версії перекладу – просто копіювати процес виробництва, що був використаний з оригінальним текстом. Також, за необхідності, знайти ще одного перекладача для огляду матеріалу першого, а якщо це якась важлива публікація – знайти третього і попросити їх зійтись на остаточній версії.

Ось декілька вирішальних аспектів створення хороших перекладів друкованого матеріалу:

• Наймати потрібно виключно носіїв мови перекладу; кожного, хто проживав за межами своєї рідної країни від 5 до 8 років більше не можна вважати носієм мови, маючи на увазі здатність відтворювати відповідну для друку мову;
• Наймати редактора - носія мови для кожної мови перекладу; якщо мова не користується широким попитом – позаштатний редактор так само зможе перевірити роботу перекладача, але це не дуже вдалий вибір. Коли укладення контрактів за межами компанії є необхідним тому, що робочі об’єми не відповідають вимогам штатного перекладача, або тому, що навантаження на повсякденний штат є дуже великим, то принаймні всі редакторські питання мають бути узгоджені в межах компанії;
• Перевірити рівень володіння мовою оригіналу потенційних перекладачів та перевірити фінальну версію перекладу носієм мови (для того, щоб убезпечити себе від неправильного трактування вихідного тексту). Переконатися у тому, що консультаційними питаннями під час перекладу будуть займатись виключно носії мови оригіналу;
• Упевнитися, що редактори та перекладачі працюють ефективно, без будь-яких непорозумінь. Командна робота передбачає добровільну участь у проекті усіх його учасників.

Організація такого рівня не може лише надавати кращу якість послуг, ніж позаштатні перекладачі, що працюють без будь-якої допомоги. Вона також надає свої послуги набагато дешевше, навіть якщо перекладачі отримують досить високу винагороду за умови того, що робоче навантаження для них буде постійним. Така цінова перевага була неодноразово продемонстрована в різних установах. 

Згадане вище не має на меті підтвердити той факт, що Організаційний комітет Олімпійських ігор 1972 року добре впорався з усіма поставленими завданнями, особливо на ранніх стадіях свого існування, коли була видана значна кількість зарубіжних друкованих матеріалів, - чого не схвалили за кордоном. Саме такі невдачі і переконали Організаційний комітет у тому, що набір кадрів з інших компаній був помилковим підходом. Навіть на такому, здавалося б пізньому етапі, - мала була бути створена стабільна внутрішня робоча система. Але на момент написання, за 3 місяці до початку Ігор, мовознавчий штат із 17 професіоналів та 3 друкарів без проблем осилює навантаження у 300 000 слів перекладу на 5 різних мов, при цьому за вдвічі нижчу плату, ніж для позаштатних перекладачів. Цього вдалося досягнути завдяки спробам сформувати відділ перекладацьких послуг, який займався відбором більш ніж як 2000 перекладачів, тестуванням найкращих кандидатів та їхнім подальшим навчанням.